如何在 "360度 "反馈中对经理进行负面评价？

这是个很困难的主观问题，但我认为在这种情况下，有几件事情是你应该做的。公司采用这种360度的反馈是有原因的，如果与你交谈的人真的愿意对你的反馈采取_实际行动的话，我认为值得追求 “说实话 "的选择，但要注意一些注意事项。

首先，**你必须弄清楚是否有人准备根据你的审查结果采取行动。虽然你愿意提供诚实的反馈，但你担心的是后果，以及你认为这个过程中不可能有实质性的改变。

你的目标应该是：

• 让经理理解并接受你的观点–这个人给你的工作带来了困难，你确实希望能做些什么，你不是在挑起事端，也不想提供一个 "假的正面 "评价。你没有怨恨，你只是希望有一个不那么有毒的工作环境。 –***给经理做检讨的心理准备*。因为他现在会知道即将发生的事情，你不需要在会议上坚持说一句 "这是一个问题"，但你将能够涵盖更多的内容，更诚实，而且面试经理也更有可能理解并与你合作，而不是去防守。
• **给经理时间思考可能的解决方案*，比如调职、管理培训、敏感性培训和/或让HR参与进来。你是希望你的经理离开，还是愿意和他一起工作，只要他接受一些培训或同意在他的绩效方面下功夫？如果结果是一切如常，你是否打算辞职？如果是的话，你为什么要等这么久才去找上级领导谈这个问题？你需要准备好这些问题的答案。

如果你在这次会前会议上没有得到检讨经理的正面回应，那么就走开，拒绝对老板的反馈。如果是被逼无奈，就提供一个 "假的正面 "评价。如果没有人愿意做任何事情，绝对没有任何意义，你可能会造成很大的损失。在这一点上，我会继续忍受这种行为，直接去找HR谈，或者辞职。

假设你的会前会议进行得很顺利，而且你认为检讨经理能接受并愿意对你的反馈采取行动，那就适当参加会议。你应该为这次会议做充分的准备：

• 识别出老板的不良行为的***类型。 –提供每一种类型的不良行为的例子，可以是电子邮件，也可以是具体的例子，包括日期、时间和其他在场的人的名字，并愿意证实你的故事。 —-对每一个例子，解释一下这对你的工作有何影响，以及你对经理的期望是什么？ –写下并打印出这些信息，但只写一份作为脚本。 –要诚实，但要有建设性。 –不要使用愤怒、煽动性或情绪化的语言。 –对你的经理做得好的事情提供一些积极的反馈（一定要有，对吧？如果你的审阅经理为你的经理的行为辩护，或者在其他方面表现出敌意，那就缩短会议时间。只要停止提供例子，跳到正面的部分就可以了。你可以尝试着再一次说说你为什么要这样做，但很少有好的结果。

这次会议的目的是让审核经理相信这种行为是真实存在的，并且需要对它做一些事情。我不会在会议结束后离开，如果没有：

—同意需要采取一些行动 —让审查经理/HR决定行动方案的日期 —对你可以期待的反馈（例如："我会给你发邮件让你知道我和HR已经同意在6周内开始行动，但显然我不能提供具体的细节"）

经过这一切，我不会期望立即改变。如果你的问题老板确实开始表现得更加得体，你一定要感谢他这样做，但显然要让他 微妙的。

在评论中，最好是诚实的。然而你的回答如何用词是你需要注意的。

在评论中避免使用负面的词语。原因有两点：

1.会让你看起来像是在抱怨，有怨气。

另外要注意的是，经理人不喜欢 “问题"，他们更喜欢 "解决方案"，他们可以采取行动。不要说 "他的软技能不好 "之类的话。与其如此，不如解释说他应该提高自己的软技能，使自己成为一个更有效的管理者。

另外，不要把解决方案都归结为管理者的问题。提出一些可以提供解决方法，但与经理人没有直接关系的事情。

比如说。也许经理向下属抱怨迟到，影响士气。所以建议做一些时间记录，以更好地跟踪工程师的工作时间。然后你可以指出前几天迟到的时间可以保证有回旋余地，也可能有的工程师在不同的开始时间工作比较好。

TL;DR*

1.要诚实，但不要粗暴。要诚实，但不是粗暴的诚实。关注他们 "需要改进的地方"，而不是 "他们有什么问题” 2. 向高级经理提供解决方案，而不是问题是什么 3. 提供与经理人没有直接关系的解决方案

如果你想了解更多关于这类情况以及如何处理，我推荐阅读George Kohlrieser的资料。我没有他的相关资料的网络链接，但他详细介绍了如何处理这类情况。

不要带着试图让你的经理人看起来很糟糕的目的去审查。

如果你这样做，很可能会让审查的人觉得你的经理人是在审查。做检讨的人可能会把这句话当成是对管理的攻击，而不是对你的具体经理的攻击，从而使你与他们产生矛盾。如果你指出的都是不好的地方，那么你的审阅者可能会认为你对这个人有问题，而不是他们所做的工作有问题。

回答所问的问题，而不是你想问的问题

在每次回答之前，请花点时间消化所问的问题，并对所问的问题作出回应。这很可能意味着你不能与经理分享你所有的问题。如果管理层关心的是这些事情，他们就会提出这些问题。试图强迫你分享你想分享的轶事，因为你觉得它们会让你的经理看起来很糟糕，这将分散你所提供的建设性的回答。如果你表现出沮丧，或激动，经理可能会认为问题更多的是个人问题，不那么专业。保持中立，坚持实事求是，尽自己最大的努力让自己的情绪不参与到评价中来。不要陷入 “好警察 "的圈套，面试时，面试官似乎会站在你这一边，或者是 "坏警察"，他们会试图恐吓你，让你退缩。因此，保持不情绪化，并涉及到适用的事实。

记住，你的面试官是管理层，而不仅仅是一个同事

这是特别正确的，如果你的经理是面试官的朋友。而让我们面对现实吧，如果你的经理在企业政治游戏中是坏的，你就不需要担心这个面试。他们有盟友，最好假设这个面试官是你经理的盟友。你不想与之为敌，因为这些人有能力让你的工作生活不舒服。而且，由于你将花近1/3的时间在工作中，谁愿意这样做。一个好的简短的不回答，对那些想听的人来说，会有很大的说服力。如果你不能想出任何其他的东西，而不是简短而礼貌的回答，当谈到你的经理时，如果他们想的话，那么管理层可以读到字里行间。如果他们不愿意，那么简短的礼貌回答也不会伤害到你。

诚实并不总是最好的政策，原因很简单，因为只有在信任的环境中，诚实才是最好的。从指挥系统来看，你可能与这个人的工作关系并不密切，所以你不知道他是个什么样的人，也不知道他们的真实动机是什么。这个上层经理是否天生就信任你？他们可能对你的了解也很少。

其次，这个经理会看检讨书吗他们通常不傻，即使是匿名的，他们通常也能相当准确地判断出是哪个下属写的，要么是通过隐藏的线索或例子，要么是通过一些简单的文字风格和各种转折的语句，来判断是哪个下属写的。

最后，这个公司的管理层的政治状况如何，这一点非常重要，因为很多时候你要考虑到一个任期较长的不好的中层管理者通常会因为政治原因而留下来。如果大家都知道这个经理人很糟糕，那他们为什么还在这里？也许他们是上层经理或总监的牌友，而你的 “诚实 "评价却落在了他最好的朋友的腿上？

所以，最终，你对你的经理诚实，你能得到什么？很明显，你有什么风险，但你真正的收获是什么？你的组织听起来很不愿意清理出无效的（按照你的定义）中层管理人员，他们当然已经知道他/她的软实力很弱。多一个负面评论又能带来什么改变呢？你真的相信他们会试图纠正这种情况吗？

很有可能不会。

这只是在任何同行评议的绩效审查中，尤其是当下属对经理人进行审查时，这只是诚实的许多问题之一。正如Joel Spolsky所说的那样，他们除了向管理层提供不准确的绩效指标外，什么也不做，而且他们会扼杀士气。如果管理层真的决定关注员工的全年业绩，并坐下来与员工坦诚地、清晰地交谈，那么他们会得到更好的反馈，每个人都会做得更好。只要告诉他们选择一些既不奉承也不谴责的事实片段就可以了。

虽然这个问题已经得到了很好的回答，但我想根据我的经验重申一下，了解你的直接老板和你的老板的老板之间的关系是有帮助的。我曾在一家伟大的 “车库 "公司工作，这家公司开创了'走马观花式管理'的先河。

恰巧，我的老板对我的团队中的某一群体很有偏见，很不幸的是，我虽然是中立的，但我也落入了这个群体。我的经理不满意的那个'群体'最终被开除了。我以为事情就这样结束了，直到我知道我的老板把我当成了那个部落里只剩下我一个人，却因为我的技术能力而对我置之不理，我的名字在他的打击名单上排在最后。

好吧，有一次360度的时候，老板的老板问我反馈，我把过去一年来发生的 "一切 "都告诉了他。过了一个星期，我就被列入了一个 "改进计划"，后来我才知道，原来是我的经理老板对我的团队中的某一个小组有偏见，根据他的决定，这个小组的成员被开除了。 )

最后从我的角度想一想：–了解老板和老板的老板之间的关系总是有帮助的，你对这种关系的假设也可能是错误的–冒着风险，勇敢地 "说出来”–在做这些之前，先准备好工作

如果你想知道发生了什么，我确实在改善计划5个月后找到了一份工作，但那是我一生中压力最大的时候，希望在改善计划的那天就辞职。

我从来没有遇到过这种情况，所以我只能推测自己会怎么做。

从上面的情况来看，我的结论是，从大局出发，一个人是不会改变另一个人的。因此，我所要做的任何事情，都不可能让一个坏老板变成好老板。而且，即使是好老板，也要处理一些自己无法控制的情况，所以一个人并不知道是什么制约因素影响了管理态度或行为。因此，在有刺激性的情况下，我会把重点放在一两个项目上，这些项目是A）经理人可以做的，B）其他的小范围和有限的范围。这个 “人 "通常不是老板，通常是用户部门的经理。他们需要在明天之前完成的事情可能是3天的工作–如果我放弃其他的事情，明天之前也要完成。不管我的经理是食人魔还是天使，都不重要–我会指出，用户无论出于什么原因，都会绕过管理层，直接去找开发者。这样做会造成用户的干扰和分心。如果有可能的话，我们能不能强调一下，用户需要通过管理层来进行审批和排期？有三个例子作为附件就足够了。

要发生这样的事情，有一个更大的问题，而不仅仅是我的直接上级的问题–这确实是一个组织范围内的问题。我这个部门的经理应该和其他部门的经理协商，就优先级达成共识。因此，我并没有对他或她说什么具体的事情，我只是指出组织在浪费（咳咳）"稀缺人才 "的时间。但如果，如果老板被开发人员或其他员工的行为鞭策了，这样的反馈真的会在管理团队的会议上，让管理团队看看他们在做什么。在这种情况下，你支持你的经理做出了他或她想要的改变。你可能注意到了你的不满，但你并没有把它变成个人的–或者说是评判性的。