我管理的人一直在给我的老板发邮件

和你的老板谈一谈。"

也许你的老板要求得到ccc。也许你的老板也不同意你的决定，你应该研究一下换个方式来做事情。也许你的老板很想知道你为什么不把事情处理好（可以提供建议）。

但最主要的是，如果你的老板还没有和你的下属进行过一次谈话，让他/她默许你的抄袭，他/她已经默许了，而且是在破坏你。它可以给你提供你所需要的支持，同时也希望让你的下属知道这样的事情是不恰当的（在这种情况下），让他们回到与你一起工作。

我的老板对我非常信任，所以我并不担心会影响到我的工作。

我不是在一家军方风格的公司，公司的指挥系统很复杂，但这些邮件似乎在破坏我的管理，同时又有效地向我的老板抱怨。除非你的老板不信任你（在这种情况下，你有更大的问题），或者除非你的管理风格要求你的团队中的人只和你说话，否则，这绝不是破坏你的管理。

有什么最好的方法可以阻止这种行为，而又不至于太过混蛋？

不受奖励和不被强化的行为通常会自行消亡。相反，只需忽略这些CC就可以了。如果这种行为没有得到奖励（你或你的老板），那么随着时间的推移，它们很可能会停止发生。

也许你应该先问问自己，为什么会让你如此困扰？为什么你的老板知道你和你的团队的对话，你会觉得自己受到了损害？

问问自己，从那个团队成员那里得到的潜在信息是什么？如果你看不出来，那就直接问那个人为什么要这么做。一个简单的，"嘿，我注意到你在我们的对话中被CC'ing {boss}了，我只是好奇为什么？"这句话应该足够了，而且不应该像个混蛋一样的说出来（希望如此；有可能你过去的行为已经玷污了水）。

从一个工人的角度来看，当我觉得自己被人搪塞或误解时，或者我觉得有些事情做得不对，而我的关注点只停留在我的直接经理身上，而没有触及到真正能让我认为有必要做出改变的人，我更有可能向第三方投诉。既然你提到这些谈话都是关于他认为你应该做的事情，那么很可能他也会有同样的感受。

当然，你当然会不同意他的看法。你用自己的方式来管理，因为考虑到给你施加的压力，你觉得这样做是对的。有一个人告诉你你错了，会让你处于防守状态，至少一开始是这样。也许，也可以多花一点时间，考虑一下那个人的顾虑来自哪里，看看他们有什么可取之处，是否有什么可以做的，至少在中间可以满足他们。如果你无法在他们的顾虑上让步，那就看看你在与他们的沟通中可以在哪些地方更透明一些，告诉他们为什么事情是这样的。当有人解释了事情的原因后，人们会更容易接受那些看起来毫无意义的事情（最好是承认它是有点奇怪）。对大多数人来说，"事情就是这样 “是不够好的，尤其是那些受雇于解决问题的人（毕竟，他们看到了问题并被驱动着去解决问题）。如果你给这种类型的人一个理由，那就期望找一个新的人来填补这个职位，因为这个人很可能迟早会离开（而且他越是觉得石沉大海，那就越快）。如果他们中的一个或多个人觉得有必要向你的老板提出意见，那么他们就会觉得你在某处失败了，他们会在失败的地方尝试着去解决这个失败点，以免它变成更大的问题，而且他们觉得你没有听他们的意见。你如何去做，在一定程度上取决于他们给你的反馈，但就目前的情况来看，你很可能会失去那位员工的信任和尊重，当你采取_诚恳的措施来重新获得这种信任和尊重，当他将来有顾虑时，他就不会那么容易CC你的老板。

管理他。

作为管理者，你要确保你的团队尽可能有效地完成他们的工作。这包括处理潜在的破坏性行为，不管是什么形式的行为。

当你发现这种模式时，与员工讨论，并找出他的原因。如果员工的担忧是合理的，就采取行动解决。如果他的顾虑不合理，或者只是工作的一部分（这包括即使他不同意你的指示也要听从你的指示！），请他停止。不要糖衣炮制，不要拐弯抹角：只需告诉他，无论他在做什么，都应该停止。员工不是通灵的，所以要明确地告诉他你对他们的期望，而不是相信他们会想通的。这对这种不寻常的行为也有双重作用，因为这表明他不熟悉标准的工作场所规范。

如果这种行为持续存在，就会成为绩效问题，你要按照这样的方式来处理：警告员工，并警告他潜在的后果，然后在必要时强制执行。不要表现得像个混蛋。做好你的工作，并期望你的报告人做他们的工作，这很难称得上是混蛋。你有管理权：使用它，只是不要滥用它。

很有可能这个人给你的老板发送回复的原因是他们觉得自己的意见没有被听到，或者说他们的担忧没有得到解决。通过告诉他们停止的方式来钳制它是不可能解决根本问题的–他们觉得自己的声音没有被听到。

不幸的是，你没有说明抱怨的性质，也没有说明提出抱怨的人，老实说，有太多的可能性，无法提供一个好的方法来回应所有员工的抱怨类型。

简单地说，你需要重新评估一下你过去与这个人的邮件对话，并尝试了解你如何更好地支持他们作为一个员工的工作。在阅读了相关的管理技巧后，和你的老板坐下来，说：“我在和团队中的某个人沟通上遇到了困难。当他们向我提出问题时，我尝试着去解决，但当他们觉得解决不了的时候，就会继续和我讨论，并把他们的回复都发给你。在我看来，我需要更好地支持他们，防止在我的势力范围内的问题冒出来给你解决。以下是我在研究管理可能性的过程中的心得体会。你还建议我做什么或考虑什么？”

可能是他们会指导你用更好的沟通方法，也可能是他们有其他的方法来帮助你。

不管怎样，我觉得你一开始不需要把它当作是团队成员的问题，即使是他们的问题，如果你把它当作是你负责解决的沟通问题，结果对大家来说都会更好。"_

即使你不去找你的老板，用这种方法和团队成员谈话，可能会比攻击他们的结果更好。“我注意到，经常我们的讨论最后都是在来回发了几封邮件之后，就被CC到老板那里去了。我对团队及其关注的问题负责，所以我想了解如何改进我的回复。有什么方法可以让我更好地支持你，当你来找我提出问题时，我可以用什么方法来支持你？”“_"我注意到我们的讨论经常会在来回几封邮件后被转给我的老板。

在这一点上，我可以从两个方面来考虑。在以前的一个职位上，我有几个人向我汇报工作，而他们反过来又有十几个人向他们每个人汇报工作，分属几个国家。我老板的办公室和我的办公室在不同的城市。他的老板和我在同一个办公室，经常会来找我汇报最新情况。

几乎每当我向老板的老板汇报一些事情时，我都会联系我的老板，一般都是事先联系他，确定他能接受，以及我的措辞。我会这么做，因为我知道（几乎所有人都知道），这是对指挥系统的破坏。

你的这个直接报告是想挑起事端，觉得在你的努力中，你要表现得很好，要表现得很公平，你不会做任何事情。他很可能是在诱骗你。如果你以任何负面的方式回复邮件，他认为这将使你的脸色变得很难看，反过来，也会使他的脸色变得很好。你很可能会觉得自己被这种情况所束缚。任何时候，作为一个管理者，当你有这种感觉的时候，你的做法就有问题，你需要改变。

你违反了管理中的一个常见规则（功劳归功于《CEO的五种诱惑》（The Five Temptations of a CEO）的作者Patrick Lencioni）。选择知名度而不是责任感。我们有时都会做一些这样的事情。我们希望自己被认为是个好人，通情达理，是个好工作的人。但这不是你的工作。当我回顾一下我认为最好的工作对象的短名单时，他们的人缘好从来都不是突出的资产之一。他们总是对我最严厉，这就是我学习和成长的方式和原因。这就是一个好老板的标志。而不是他们有多好，

这个员工是想破坏公司交给你的任务。你要这样看，通过沟通和绩效考核来管理这个员工。如果这在短时间内不能奏效，就把他赶走。

你说这不是一个军队式的办公室，所以我想这是合作式的？在这种情况下，你应该欢迎你的同事希望确保各方都能参与到一个决定中来，这一点是你应该欢迎的。对于一个参与其中的员工来说，最令人沮丧的事情之一是觉得自己的意见没有被听到（这个人显然是这样，他们在讨论而不是简单地做他们被告知的事情）。通过cc'ing你的对话给你的老板，就是试图被倾听。

当你的老板可能会同意你的下级的意见时，不要把它当作是对你的权威性的破坏，而应该把它当作是一种讨论。

我认为正确的答案是这里综合了以下几个方面：

1. 和你的老板谈一谈这个

征求你老板的建议，看看如何处理这个问题。她可能有相关的信息和经验，在这里可以帮助你，你希望她在你陷入这种情况时，能得到你的关注和支持。你没有说她是否对这些cc'd笔记中的任何一个做出了回应；如果她有，你可能想谈谈为什么，以及她是否应该与你合作，通过你提供回应，而不是奖励这些非正式的升级。和员工谈谈他们的行为**

我喜欢用 “事实、印象、感觉和结果 "的框架来进行这种谈话。它提醒我，虽然我可能认为我知道别人的想法，但我只是猜测；唯一具体的东西是行为，而这正是我们要改变的。走过这个框架，让我不得不确定自己已经有了一个清晰的认识，知道自己所追求的结果是什么。

事实：清晰、客观的事实。"有时候你在回复我的邮件时，会选择加上我的老板。”

印象:从事实中推断出你的想法。“当我们意见不一致的时候，你似乎就会这样做。”

感受：*这让你有什么感受。“当你这样做的时候，我不明白你为什么要这样做。我担心你是在向我的老板讨好，而不是和我说话。”

结果：你希望看到的结果。“下次你觉得你想这样做的时候，你会来见我吗？我想让我们直接讨论一下。如果我们同意升级，我希望我们一起做这件事。”

这样拆开来，按照这样的顺序，让你有机会更好地理解谈话的每一步。比如说，也许有一种你没有看到的不同模式（"不，我周四抄袭你的老板。只是恰好你和我在周四的时候会有更多的分歧"），理解了这一点，就会改变你对情况的理解，改变你对它的感受，甚至可能会改变你想要的结果。

最后，如果你没有定期和你的团队进行一对一的谈话，我强烈推荐。他们为你的团队提供了一个合适的场所，让你的团队可以谈论这样的问题，也让你在与他们的关系中投入到你的关系中去………这就开始了一个良性循环，在这样的时刻，他们会主动地想和你交谈。

这和你的潜意识提示你相信的情况一样糟糕。只有一个原因，员工会这样做，那就是把自己置于你和你的老板之间的某个位置，并使这个位置正常化。

如果他的意见分歧太大，对你的领导信任度太低，以至于他不得不把这些意见记录在你的头顶上，那么你就有一个严重的问题要处理。这种不认同感对一个团队是有腐蚀性的。如果他在你看得到的时候愿意冒着得罪你的风险，试想一下，当你看不出来的时候，他散布的流言蜚语会有多大的影响。

不要偏执，要做的是管理好你的团队和个人，让公司和团队受益。

如果这个人的行为非常必要，以至于你无法摆脱他，也无法阻止他的行为，那么你应该和你的老板商量一下。如果不是，那就把他换掉。

这是我作为一个经理人的看法，因为他的下面有人，上面没有人(除了客户)要对他负责，而客户总是在乎结果，你的上司也是如此！其他的都是垃圾话！

如果你的结果让你的上司满意，而且你的上司对你的结果百分之百的满意，那么最好让你的上司回复他，让他停止，并和你讨论分歧。

如果这个问题给你带来了一些压力，而你的上司对你的结果不满意，你可以要求员工停止这样做，如果他对你有异议，可以和你的上司讨论，只有在允许的情况下，不违反协议的情况下，才可以和你的上司讨论。