我正在管理的一个员工给高层发了一封邮件，声称我的期望值太高，我给他的技能水平分配的工作太多，而且我对工作场所的规章制度（比如报告缺勤）要求太严格。
越过我的头顶的原因似乎是个人的。我可以通过告诉管理层关于该员工的业绩记录（尤其是负面的记录）来回应，但我不确定这是否是最好的方法。
当员工越过你的头顶的时候，如何应对才是最好的，才能把未来的后果和对我的声誉的损害降到最低？
作为一个管理者，我自己其实也很欢迎这样做。我宁愿让我的员工向上抱怨，而不是让一个问题发酵，在团队内部抱怨，降低士气，或者把它带到报告链之外。
我希望我的管理层能像对待其他问题一样对待这个案子，他们在检讨我的工作，并给我反馈意见。如果我搞砸了，我希望得到一个诚实的、清晰的洞察力，了解我做错了什么，以及我在哪些方面没有达到预期。如果我没有犯错，我希望高层管理人员同意我的意见，并支持我的决定和员工的行为。
有的时候，关于绩效的问题可能会变得非常激烈，而且相当难以解决。在这种情况下，我希望我的管理层能让我主导这个局面，因为让我的团队表现好，并提供激励或惩罚措施是我作为管理者的工作。但是，我期望自己能够主动提出意见和指导，偶尔让我的管理者只是做一个倾听者。我不知道有哪一个硬性的绩效案例，让绩效低的经理人的经理人没有一点感情上的纠结。这时，我期望我的管理者能在我的管理中得到一点支持–我不需要别人的牵制，但在管理中，你要注意向谁发泄，以及如何表达自己–自己的管理是你可以坦诚相待的场所之一。如果我的管理层不能做到这一点，我就去找新的工作–这就是桌面上的利害关系。
我在这里最大的期望是，我们是一个团队–我和我的上司，就像我和我自己的直属团队一样，我们是一个团队。我们要一起努力把事情做好，绝对不应该有我的主管转过身来指着我的时候，作为第一反应。
编辑：如下文所述，我的回答是针对感觉到被经理骚扰的员工。这个答案已经被移了下来，下面是对 “当高级管理人员问起一个员工向他们报告说感觉被我骚扰时，作为经理，我应该如何回应他们？”_
首先，收集你的事实。写下你所掌握的任何与员工谈话的情况，从你告诉他们 “不打电话不露面 "是不能接受的时候开始。
然后，写下从那以后你的任何改变，可能会向员工表明你 "给他/她的工作比他/她能做的多 "或 "严格监视他/她的活动"。将其与事件发生前的行为进行比较–你是否有可能给他/她额外的工作？如果是的话，是否有原因（其他员工在休假，项目时间紧迫等）？该员工是否在旷工后受到额外的审查？其他员工是否也在接受额外的审查？你对该员工的要求是否比事件发生前更高？
一旦你收集了所有的信息，你应该准备好与高级经理会面。你需要冷静和冷静地参加这次会议–无论听到员工可能说的话有多令人沮丧，你都要表明你不把事情放在心上，你的目标是改善你和员工之间的关系。准备好回应，解释为什么你的员工会说出这样的话。
制定好如何处理该员工的计划–你是否打算邀请高级经理参加你和该员工未来的一对一讨论？他们是否希望在你们两个人之间的邮件中被CC？如果管理层担心会遭到报复（比如你堆积工作，或者分配给员工的工作太过低级，无法完成），那么你需要安抚他们的担心，并向他们保证你的行为是无可指责的。然而，会议可以让你表明你对骚扰的指控是认真的，你已经深入考虑了情况，并提出了一个你认为对公司和员工有利的解决方案，同时让他们有机会提出自己的想法或改善建议。从你说的情况来看，你错过了工作，没有打电话过来。在许多企业中（通常是零售和餐饮服务），这是一种可被解雇的违法行为。
现在，你的老板认为 "这是一个潜在的问题员工"，这就解释了他 "严格监控[你的活动"。你是否在工作中滥用了任何时间？休息时间超过了严格意义上的需要？这可能解释了为什么他也有更高的期望值，给你更多的工作要做。另外，他可能只是觉得你的表现应该比你的水平高，所以他给你的工作是他期望你能完成的工作。
我认为你需要和你的老板坐下来谈谈。你可能应该为你错过了一天的工作时间道歉，为超过他的要求向高级管理层投诉道歉（我想他应该知道），然后告诉他，你觉得他给你的工作太多，看你能不能找到一些中间的地方。
时不时会有相反情况的人提出问题。一个员工对自己的经理有问题，经理的期望值太高，对员工的技能水平分配了太多的工作，对工作场所的规章制度（如报告缺勤等）过于严格。那位员工的抱怨是有道理的，就像你的抱怨是有道理的一样。
看来你的员工认为自己受到了不公平的待遇，他无法说服你停止这种不公平的待遇，所以就越过了你的头顶。这是一个迹象，说明事情是相当糟糕的。作为管理者，你的工作首先要客观地评估这个员工是对还是错。如果他是对的，就改变你的行为，解决这个问题，告诉你的老板你解决了这个问题。如果他错了，就和他谈一谈，解释为什么他错了，让他接受，改正问题，告诉你的老板你改正了。
有些事情你可能要反思一下。为什么你的第一反应是担心未来的后果和你的声誉？你不应该先担心做好你的工作，然后跟那个员工谈一谈吗？你的假设从何而来，认为他抱怨你是出于个人原因_？当一个员工抱怨你对他不公平时，很明显的原因是他觉得自己受到了不公平的待遇，而不是因为他不喜欢你。
如果你适当地告知员工的投诉（这可能会被视为 “发牢骚"），你应该感谢她/他告诉你。然后，你还有一些选择。你可以也应该告诉员工，你已经被告知了投诉的情况，并且你想私下讨论此事。
你可以限制谈话的时间，并将讨论的内容限制在员工问题的具体内容上。在回应他或她的问题之前，倾听，不要觉得有必要防卫。或者，你可以先告诉员工，这个公司和其他大多数公司的制度等级制度都是依靠透明度和良好的沟通来实现的。这就意味着要直接与自己的直属上司进行直接对话，即使所称的问题是针对那个上司的。
批评可以是积极的、专业的，而不至于达到个人层面。每个人都应该对自己的表现持开放的态度，对自己的表现进行评估。可以说，这就把举证责任放在了员工身上，员工必须以非敌意的方式提出投诉对象，否则就会显得不受控制，不那么有能力以预期的专业精神行事。如果出现相反的情况，员工的反应是不理智的，你不说下去就赢了。
我曾经遇到过一些有争议的情况，在这些情况下，我不得不说一句 "你好 "之外的任何话，并看到人们很快就会变成一个个红着脸的傻瓜，让所有人都能看到。经过这些小小的表演之后，就再也没有出现过问题了。
看来，这个OP似乎是 “夹在中间 "了：一个 "下属 "向公司高管抱怨，说团队领导/项目经理对他进行了二次考核。由于各种原因，这看起来像是一个软件团队。虽然严格来说并不相关，但可能的问题是，"工程 "角色的人被要求管理他的时间，就像零售店的店员一样–早上8点进，下午5点出。这听起来好像还有其他问题，但没有一一列举出来。这说明OP首先关心的是自己的管理者对他的看法。从高级经理人的角度来看，两个小我在打猫仗–一个写代码，一个管理项目。这意味着 "开发人员 "和 "主管 "之间存在一定的社会距离。上司似乎是想告诉下属：'你是被雇佣来做的–不要质疑权威。虽然从内容上看不出具体地点，但听起来像是在亚洲某地的商店。
高层管理者想听到的是，两个交战者已经想出了如何在最小的摩擦下完成工作。'他要不要把他的上司的所有缺点都拿出来？ ‘这将是一个不好的举动–真的不好。'这时，前辈们看到的只是两个员工在争吵，而不是把工作做好。
所以，冒着'答非所问'的风险，我建议：
OP弄清楚什么是适用于衡量开发者的业绩的指标。这不可能是时钟输入和时钟输出。它很可能是在合理的时间内生产出可交付的产品–代码、文档、修复和用户支持。这也可以很容易适用于其他形式的工程–芯片设计、架构项目或桥梁。所有这些都有 "核心设计"、文档、修订和响应消费者反馈的复杂混合物。弄清楚了这些指标之后，把它们应用到开发人员/工程师身上。他是否在写代码，修复问题，并为用户提供满意的支持？如果是，就不要用明显困扰他的事情来激怒他。看看是否可以找出工作时间内不明显的时间问题，比如深夜打电话，周末工作，或者其他扰乱正常40小时工作时间的活动。
反省是有一定价值的。OP参与权力游戏，是否只是为了建立或维持 "等级"？工程师角色的人经常会因为着装、休息时间、语言、工作时间、用户或客户接触协议等问题与 "直线经理 "发生争吵。工程师们认为经理的行为是阻挠性的—-更多的是关注外表和前提条件，而不是把事情做好。OP可以利用这个机会，弄清楚在不同的组织（或家庭结构）中养成的习惯在这里是否会适得其反。
做完这些事情后，是时候和开发人员坐在一起–最好是不在办公室里–比如说在午餐时。鼓励并允许开发人员谈谈每天的时间是如何度过的—-可用来进行编码/设计的时间块，来自上级领导的干扰，来自用户的干扰，在非工作时间内让他忙碌的问题，"突然间 "改变规格等等。
从这一点出发，试着弄清楚哪些特定的事件会触发某人迟到或长时间休息–其中触发前者的事情（从我个人的经验来看）就是对下一步该做什么有一个模糊的理解。我经常会在家里的躺椅上坐上两三个小时，只是在思考如何安排一些事情，然后当答案到来的时候，我就会闷头去工作，去做。
如果工程师经常被打断，那么OP的工作就是要想办法拦截这些事情，这样就会少一些。这意味着，特别是，不要随意制造更多的中断。这些中断从哪里来，能不能减少？这往往是主管们应该做的事情—-保持桌面的畅通，这样程序员/设计师/工程师就可以专注于把自己的东西拿出来。
如果开发人员不能真正解释清楚自己的时间去向，那么可能就会出现能力问题。还是那句话，这个问题的重点在于输出，而不是时间钟。错过了最后期限，是因为什么都没做，还是因为别人一直在改变主意？如果程序员必须不断地从头开始，那么什么都不会完成。如果是这样，为什么会出现这种情况呢？上级主管应该锁定要求，这样团队就可以按照固定的目标来工作。主管可以向高级管理层报告说，生产力正在提高，用户正在获得他们所需要的计算基础设施。