我是一家大型科技公司的经理。三个月前，我们公司所有的经理都和我们的团队成员进行了职业对话。
我的一个团队成员表示，她对职业发展规划不感兴趣。我在我们的1:1的谈话中提出了这个话题，但她却一笑置之。我们的对话听起来是这样的：
我："我想支持你的职业发展。你觉得自己5年后的职业生涯会在哪里？"
她："嗯………..我不确定。我想我对我现在的现状已经很满足了吧。我想我很高兴。"
我："很高兴听到你对你现在的工作很满意。为了让你知道不同的机会，我可以给你发一些关于我们公司提供的不同职业发展方向的信息吗？"
她："当然可以。"
我："还有，下周我们再见面，等你有机会复习后，再重新审视一下你的职业目标。"
下次见面时，她就直接把话题给刷掉了。这样的事情我们已经做了好几次了。我不想对她强求什么，但我确实觉得她有潜力在我们公司内有很大的成就。
我只是想让她感觉到参与感、挑战感和成就感，这样她才会想在公司里待上几年。
我自己也刚经历过这样的事情。不是每个人都真的想要升迁，也不是每个人都想得到升迁，以及随之而来的更多的责任和压力。这种东西能有就很好，但只要对组织还有用，能留住，有的人没有就很开心。以我为例，当新增加的成长通道时，很多团队成员第一时间问的是，这是否是工作需要？如果他们选择不追求，会不会受到惩罚甚至被替换？这让管理层中的一些人措手不及，因为这是一个机会，但很多人表示，对他们来说，增加的责任对他们来说并不值得，而另一些人则是跃跃跃欲试。
如果不走这条路，个人还是会成为一个有生命力的员工，那么反复推敲，他们就会开始觉得你在强迫他们，没有这条路，他们就不会欢迎你留下来。我会建议你谈谈，告诉他们你不是在逼迫他们，只是想让他们知道这是可以做的，然后稍微退让一下，除非他们真的需要这样做。
让人惊讶的是，尽管你的经历（工作和生活中）和职位，但你仍然没有意识到，对于有些人来说，工作和事业在生活中并不是那么重要，
你是否意识到，我们很多人笑称只关注自己的事业，为老板打发时间？
该问的问题不应该是专注于事业，这才是你_**喜欢的。这不关乎职业的演变，也不关乎知识。而是要看人如何生活，如何实现自己的身份，
你还没提到她喜欢什么，有没有孩子，性格，有没有兴趣爱好，工作上有没有好朋友…………
她喜欢她的工作，好吧。下一个问题：如果你能改变2到3件事情，可以改善你的工作状态，会是什么？有更多的时间用于兴趣爱好？有更多的时间吃饭？晚一点来，还是早一点离开？
这就是让人在工作中保持快乐的原因：有人倾听他们的意见，并有个人的联系。不要指望别人会关心你的公司，如果你代表你的公司，不关心他们，
问题就出在你的内心，而不是她。如果你真的关心她，了解她，你就不需要问这个问题了。
根据我的经验，当有人说到 “职业目标"、"职业发展 "或 "职业发展 "时，可能有多种意思。从教育机会/培训到晋升的任何事情都有可能。这听起来就像这个人认为你说的是晋升机会，并没有兴趣被提升到一个他们现在做不到的职位。试着问他们关于他们认为公司可以为他们做什么的问题（除了给他们钱之外）—-他们认为可以帮助他们在工作中做得更好。我想在这一点上，你会得到更多的意见。
我只是想让她感觉到参与感、挑战感和成就感，这样她就会想在公司待上好几年。解释一下，如果有人开始被提拔到她之上，你担心她会变得回心转意。
安排每年在她的1-1中提出这个问题最多一次，作为一种形式，但让她知道，她应该能够在任何时候**来找你，因为这关系到她的个人发展，而不是公司规定的 “经理人的事情"。
有两种潜在的观点，她可能是
–他是想激励我成为最好的自己
–他不认为我做得不够好，我喜欢的工作不够好
根据你对她反应的描述，你的做法似乎被解释为后者。你不断地提醒她，她没有达到 "你认为她应该达到的目标"（同样，从她的角度来看，这可能是她的潜在感受）。
所以，我会从损害控制开始，让她放心，重点是我上面所阐述的内容。
我的猜测是，你提供的是 “职业发展”(即晋升)，而她更希望得到 “职业发展”(收集和扩展她当前角色中的技能)。当有人问我关于职业发展的问题时，我通常会说类似于 “我想在数据库方面发展更多的技能。” 我想做不同类型的事情，也就是我现在做的事情。一个人有几个维度可以发展。
或者她可能读过彼得原理，只是为了避免最后致命的升迁。技术人员乐于做自己擅长的事。
考虑到正式领导（在组织结构图上）和实际领导（其他人是否向她寻求想法，或者说是否有勇气去执行这些想法？这样的员工会不会很适合做这个员工？也许是做特殊项目？故障排除？你的公司是否有方法来表彰和奖励这种服务？你能创造一些吗？
（再次从技术的角度看：没有什么比我的工作得到理解我工作的人的赞赏更让人感动的了_）
总结一下：这个员工看重的是什么，你如何才能让她得到这种赞赏，以促进组织目标的实现？
我可以想出无数个理由，为什么有人可能对正式的职业发展对话不感兴趣，尤其是在一些年度进程的背景下。通常情况下，我们约定的事情都没有完成，因为实际工作优先于培训，或者职位的方向与去年10月约定的完全不同。而培训就算完成了，也往往是无用的，除非你有任务分配给你练习所学的东西。所以，虽然你可能会很酷地勾掉这一块说你学会了一些新技术，但如果你无论如何也不能在工作中使用它，你又有什么收获呢
还有一些外界的情况可能会让这个谈话变得更加糟糕，你需要意识到，如果你推掉它，你可能会把这个人赶走，因为她不需要这种额外的压力。有一次，当这种谈话变得非常难以忍受的时候，是我在处理照顾我的爱人时，她正在慢慢地死去。在那几年里，我只想熬过这一天。要求我关心五年后的事情，不仅让人讨厌，而且很残忍（因为他不可能活过五年）。如果她有私事，那就别管她了。现在还不是时候。
其他不感兴趣的原因还包括：临近退休，家里有年幼的孩子（因为假设往往是下班后需要在自己的时间里做这些事情，而有年幼孩子的女人没有时间去做这些事情），对管理不感兴趣，不想因为喜欢自己的工作而想换技术或工作，已经是学过很多不同技术的资深人士，没有 “计划 "的情况下，自己学就好了。这些都是目前对职业发展不感兴趣的理由。
作为管理者，你该怎么做？首先你要做的就是承认不感兴趣是一个合理的选择。这并不意味着这个人是个逃亡者。(就我个人而言，我所认识的很多有飞行风险的人，他们更多的是要求额外的培训和职业发展，以尽可能多的获得换工作的资格)
如果你有一个企业的流程，你必须要有那么多的职业提升计划，那么就和你的高层一起努力，让你的高层摆脱这种无厘头的想法。在这期间，填一些不是很费时间的事情，让她觉得企业很满意，让她知道这只是企业的消费，你不会再去打扰她，然后继续前进。
如果你想要真正的职业发展，那就不是强迫性的行动，比如一个发展计划，往往在写完一个月内就会过时，而是要拓宽员工的任务，给他们新的责任。当你有新的事情要让人做，可以拉伸他们的技能组合时，请团队中的人让你知道他们是否对这个任务感兴趣。然后从那些有兴趣的人中挑选出来。虽然要小心，不要贪图便宜，不要反复选择相同的人，当一些有兴趣的人永远不会被选中。如果你有一个人反复做志愿者，但因为他或她不具备相应的技能而没有被选上，那么这时候就应该和这个人坐下来，想出一个办法，让他们从他们所处的位置到他们想做的事情。如果你有一个从不做志愿者的人，突然间做起了志愿者，那就要格外慎重地考虑他们的工作。
事实上，这真的有可能是员工真的很高兴，她在哪里，就在哪里。也有可能是有某种焦虑/拖延症。例如，我有一个朋友很想升职，但她没有去追求，因为这需要公开演讲（她很害怕）。这也有可能是她在拖延时间来决定她的目标本身。
说实话，如果是这样的话（根据你上面说的，在我听来确实是这样的），她很有可能不愿意和你讨论这个问题。我没有很好的建议，如何在不使她感到 “当场 "的情况下进行讨论，我没有很好的建议。而且，如果有正确的信息，是可以改善很多的。
有很多关于焦虑和拖延症的书籍。我个人最喜欢的一本书其实是艾伯特-埃利斯的《克服拖延症》（Overcoming Procrastination）。(阅读过他的Guide to Rational Living的上下文是很有帮助的；我并不100%同意他在那本书里说的一切，但它仍然很有用)。拖延症：Procrastination.Why You Do It, What to do? Jane B. Burka和Lenora M. Yuen所著的《为什么你要这样做，现在该怎么做_》还算不错，但可能可以加入更多的CBT的见解。在Amazon.com上有超过7000多本质量参差不齐的相关书籍，但关于这个主题的好书不计其数。
另一种可能：她真的喜欢自己所做的事情吗？也许她真的不想再做x了，哪里都好。这也是很有可能的，她心目中的职业发展方向在公司里根本不存在，或者她认为她会达到 "玻璃天花板"（在这种情况下，她告诉你这一点是非常愚蠢的，因为你会倾向于假设–可能是正确的–她最终打算辞职去找一份新工作）。这可能是她对自己的职位很满意，也可能是她对自己想要的东西难以下定决心，她知道自己想要的是什么，但又不敢去追求，或者是公司里不存在她想要的职业发展方向。
我只是想让她感觉到参与感、挑战感和成就感，这样她才会愿意在公司里待上好几年。
考虑到这一点，我不同意她对职业发展不感兴趣。很显然，她对你（也许是过于企业化的）职业发展的定义不感兴趣。
她对深层次的技术问题感兴趣吗？你或你的人际关系网有哪些问题是她可以帮助解决的？
她是否遵循某种特定的语言、文化或公司？你如何能给她提供一个机会让她参与到这个群体中来？
什么会议会让她兴奋？她会不会也能在会上发表演讲？
她能不能组织一次公司的活动？一个Hackathon？一个慈善活动？
从本质上说，做任何事情都可以为公司带来好处（"Alex，Y公司的Alex，开源新工具做Z，万岁！"）。我认为你需要把眼光放得比公司的晋升结构更宽，并努力找到一个让她追捧的胡萝卜。如果我有一个员工有能力在会议上做演讲，我会激励他们去做。即使是冷冰冰的现金，"在X会议上演讲，我就给你两千块钱。"
目前，你反复给她同样的胡萝卜，并期待着不同的结果。你可能是疯了。
EDIT:
有些员工对自己的角色很满意，并作为团队成员保持多年（甚至数十年）的生产力。作为一个管理者，你的角色是要把员工的优点发挥出来，并确保他们快乐，而不是强迫他们发展。
一个人可能会有很多合理的理由不愿意升职。
尽管如此，有时长期的职业规划可能会让人觉得这只是另一个强制性的程序，而不是真正的努力，让员工获得长期的成功和幸福。因此，可以理解的是，员工不会投入时间去思考职业发展。
如果是这样的话，这里有一个遵循积极的做法，那就是辅导的方法。它可能会帮助你发现员工隐藏的激情。我经营着一个名为Resolve的在线社区，这个答案最初是由社区成员之一创建的。试着留出一个小时的时间专门辅导她的职业目标，议程上没有其他事情。在经理和员工之间的关系中，并非所有员工都会对深入探讨自己的未来愿景感到很舒服，有些员工可能会觉得有压力，认为你会想出一个他们认为你喜欢的答案。如果你特别明确地告诉她，你是为了帮助她在专业上的成长，将谈话与通常的一对一谈话分开，可能会帮助她打开心扉。说明你的意图**
举例来说。"我今天来这里是为了帮助你想出一个未来的愿景。我并不执着于这个愿景是什么。我想支持你的专业成长，所以你想谈什么都可以。" 提示： 试着真正地放下你对长期留住这个员工的依恋。有时候，支持他们的下一步发展，才是对他们最大的帮助。也许他们可能只会坚持3年而不是5年，但如果他们真正的投入，他们会给你的公司带来更大的积极影响。如果你想了解更多关于这个观点，请阅读Reid Hoffman的《联盟》。从不同的角度提出开放性的问题，**
例子。"你认为五年后的自己会在哪里？你在工作中最喜欢的是什么？你在生活中最关心的是什么？你的工作是如何养活你的价值观的？是什么让你在早上起床时能让你兴奋不已？"
3. 继续提问，直到她描述出她更深层次的动机
比如说。"我想成为孩子们的榜样"，或者 “我想在50岁的时候，经济上没有问题。”
4. 现在，提出问题，并提供指导，帮助她阐明一个职业规划，帮助她完成人生目标或服务于她的核心价值
例子。"从这里开始，你怎么去做？你的下一步是什么？如果那是你5年后想去的地方，那么你现在可以做什么不同的事情来让你朝着这个方向前进？"
经过这次谈话后，她不会只是对自己的职业规划有了一个想法，她会对是什么促使她前进的动力有一个很好的认识。更好的是，你会知道她的核心动机，并且可以在你认为她需要提升的时候随时提醒她。