我曾在一些地方工作过，在那里，每周都会有一对一的会议（只有老板和另外一个员工在场的会议），话题从 “你这个周末做了什么 "到 "你认为这个项目是否按计划进行 "和 "我想学习这个技术"，再到从来没有开过这些会议的地方，充其量也就是发个邮件，你会很幸运地得到认可。我想从这些会议中得到什么？ 我的老板想从这些会议中得到什么？如果仅仅是状态报告，为什么不作为一个小组或通过电子邮件进行？
首先：我曾在多个不同行业工作过，但始终与软件开发相关。我将尝试着解释一下我的观点why，这样你可以根据自己的情况进行调整。
另外，进一步阅读还没有从经理人的角度出发，为那些还没有做过的人提供了一个参考。
一般来说，当人们谈论一对一的时候，他们指的是你和你的老板（或者你和你的每个直接报告人）之间每周或每两周一次的半正式会议（几乎总是在老板的办公室）。我见过不太频繁的会议，但我不建议这样做（见下面的原因）。
1. 获得反馈*
从经理人的角度来说，我从一对一中得到的最有价值的东西是关于我作为经理人的表现如何的反馈。哪些是有效的？哪些有效，哪些不有效？因为你的老板很少会看到你和你的团队互动，而你的团队也会在小组讨论中提供反馈–这确实是你获得反馈的唯一时间。倾听**
更多的时候，一对一的沟通最终会变成一场恶搞（没有更好的说法）。作为一个管理者，你经常会扮演一个替身治疗师的角色。这对作为管理者的你来说是非常有用的，因为你可以了解到哪些事情让你的报告感到沮丧，以及为什么会这样。你可以了解到什么对他们来说是重要的。作为一个员工，有一个能够倾听的经理人，至少在我的工作中，他至少对我的工作中让我感到厌烦/困难/挫折的原因表示出兴趣，这是很有价值的。**我明白你不可能解决所有的问题，也许没有一个能解决。但只要关心我所面对的问题，就比许多经理人高出一个台阶。
3. 给予反馈
关于年终总结有句老话，"在最好的总结中，没有什么是惊喜"。这是你向你的直接报告人提供反馈意见的机会。什么是好的？他们还能做得更好的是什么？如何做得更好？上次1:1的时候，你们讨论了什么，有效果吗？
4. 学会作为管理者和员工一起工作的
这和反馈有关系，但也足够重要，要有自己的子弹。每个人都是不同的。经理人有不同的管理风格。员工有不同的工作风格。人有不同的个性。经理和他们的直接上司之间的关系是一种特殊的关系。一旦你有了这种关系，一个人可以告诉另一个人该怎么做（否则），事情就会变得很奇怪。一对一的时候，你们两个人要找出你们之间的不同之处，让你们各具特色，并将其与整个 “命令你 "的事情联系起来。而直接汇报者需要他们的经理做得好，才能让他们做得好。现在你们需要想清楚如何才能最好地帮助对方做到这一点。
5. 职业生涯规划
顺着这些思路，一对一的时候，是谈论所有对直接报告人来说重要的长期事情的时候。我的职业发展方向是什么？我如何才能到达那里？太多时候，人们被日常的工作所淹没，无法专注于长期的工作，让自己成为最好的员工。作为管理者，这时你可以通过帮助你的报告人对自己的事业满意，而不仅仅是对工作的满意，来为自己以后的工作省去很多头疼的地方。
6. 澄清/强化信息
6.澄清/强化信息*
有多少次，你看过一个演讲，最后以 "好的，有问题吗？"作为结尾。所有的时候都是这样。有多少次真的有问题？这并不常见。作为管理者，这里是你的机会，你可以和你的直接报告人一起跟进，确保他们理解所给的信息，并有一个私下的机会表达你的担忧或提出问题，由于人的本性，这些问题在小组中没有被问到。Skipping**
**1. 这本质上是在对员工说 "你的福利对我来说不如X重要"。一个快速而有效的方法来_杀伤员工的参与度。
2. 谈论自己的
作为员工，我不希望在会议上听到老板的申博娱乐平台。作为一个经理，我主动不想听到你的妻子/孩子的事情，以免以后被指责歧视。但最重要的是，社交并不是只限于老板和直接汇报的事情。"认识你 "的时间最好是在整个团队中进行，这样每个人都可以互相认识。
**3. 赞美*
这是我知道的一个奇怪的地方。赞美是一个 反馈是必要的一部分，但如果直接报告人真的值得表扬，那么他们就应该得到公开的表扬。在今天的工作场所，团队经常互动，让经理站出来说 "Bob做了一个伟大的工作，感谢Bob!"是很有力量的。状态**
你不需要当面沟通就能获得状态。作为管理者，如果你需要等一两个星期才能得到状态，很可能不知道是怎么回事。
**4b. 目前的项目*
按照这样的思路，一对一并不是真的要解决你目前工作中的问题。当然，有些事情会出现，但你每周把其他39-79个小时的时间都用在工作上。把时间花在员工的改善上。另外，任何当前工作中的问题都应该作为一个团队来处理，而不是一对一。
我相信，这些一对一的会面是主管和直接报告人联系的一种方式，不仅是作为同事，也是作为人的一种方式。
因此，我不会在这些会议上强加议程，而是让他们自己决定要谈什么。
我认为，在经理和员工不自然交流的环境中，他们是最需要的。我认为，当经理人与员工有明显的差异（如年龄、性别、性格类型、资历差距很大（实习生即使是他的直属上司，也不太愿意与副总交谈，等等），以至于员工在需要的时候可能不会自然而然地向这个人倾诉时，他们也会需要。初入职场的人似乎更需要这样做，才能真正了解老板的需求和角度。没有人在学校的时候会教你如何和老板打交道，
我通过这些年的学习，学会了在需要的时候去找老板，并确保没有任何问题的发酵。所以，在我的职业生涯的这个阶段，我不会觉得正式的一对一是有用的，也不合适。现在，它更多的是干扰了我需要完成的事情。
但当我年轻的时候，那是一个不同的故事。我很害羞，对和老板说话有些畏惧。我的第一个真正的老板，并没有给我任何好的或坏的反馈。我没有学会通过沟通来帮助我的老板帮助我，直到我换了另一份工作，并且有了一个更有能力的老板，我才学会了通过沟通来帮助我。那个人确实经常和我单独谈话（虽然从来没有正式的时间表），而我也学会了他需要从我这里得到什么样的信息，以及如何和组织中的任何一个人谈话，以及为什么我需要这样做。这是非常关键的，你要培养这种信任，这样当有严重的问题需要提出来时（例如如何处理你的癌症诊断的影响或在办公室里攻击你的人（不是随机选择的2个话题）），员工会觉得和需要知道的人说话很舒服。
它不是那么多的传递信息（虽然这也会发生），因为还有其他的渠道。比如说，很多人不会在别人面前讨论他们的问题。所以他们可能会说在小组里一切都很好，然后私下里再来和你讨论一个问题。当然，有些问题只属于一对一的讨论，比如我的同事不得不提出她的癌症诊断。这变成了我们必须要做的事情，而且它不会在你真正需要提出的时候发生。我倾向于喜欢老板确保他经常来找我谈话，他或她确保我知道我需要的时候可以来找他。所以很多老板都是如此安排会议，虽然这越来越难了，而安排时间是唯一的办法，只有这样才能得到一块时间。
我的理解是，开1对1（大概是和经理一起开）的首要原因是员工的参与度。我们的想法是，牺牲两个人的时间去开会所带来的效率损失必须被每个时间段内增加的热情（来自于灵感）或效率（来自于消除障碍）所抵消。我喜欢例子
我希望1对1开场的时候，会有这样的问题：
我能做些什么来帮助你更喜欢你的工作呢？
1.我喜欢例子。这是一个开放性的问题，建议回答者开放性的回答。它可以让回答者解决工作中遇到的任何困难或问题。
这是一个积极的问题。它允许对困难进行讨论，而不暗示消极。
这是一个整体性的问题。它直接关注员工，而不是产品。幸福的员工能更快地生产出更好的产品，既然我们在产品上优化，那么我们也必须在员工的幸福感上进行优化。
4.这不一定与工作有关。一个可以接受的答案可能是 “嗯，我的后代有某项体育活动，因为某次会议，我不能去参加。” 快乐的员工，更好的项目。
5.仍然表明与工作有关。另一个答案可以是 “我想用TSP/PSP而不是敏捷，因为我们的项目有1000多个功能点，我想用TSP/PSP。” 这样可以直接讨论工作场所的方法和目标。
6.不一定是以员工为中心。"我希望你停止微观管理。"可以让提问者和员工都能得到改善。需要注意的是，这需要对员工的保护，需要一个开放、接纳的工作场所，这样才能最大限度地提高工作效率。
另一个问题我希望问员工：
你对自己或我们的团队有什么目标吗？
如果不是为了经理人的目标，我想问这样的问题：
请帮助我更好地理解我们团队的优化目标是什么，这样我就可以把这个推理应用到我个人的责任上？
我还能为公司的长期健康发展做什么？
我们公司是否有能力为我的同事提供额外的支持？
高层管理人员是否知道这项强大的新技术，如果不知道，我可以准备一个演示文稿给我们做吗？
我相信，在1对1的对话中，积极的、尊重的、充满关爱的对话，一般来说，会促进公司更健康，员工更健康、更快乐。