所以，让我总结一下：你告诉你的员工，他投入的时间和他带来的技能***不*提升他。唯一能让他在你的公司里进步的就是他在公司的椅子上花更多的时间。因为那才是最重要的。

而你很惊讶，他很快就决定把注意力放在他在椅子上的时间上，而不是他的技能和投资的时间上？

这正是你告诉他的。"不要指望仅仅因为你的努力工作或你的知识就能得到提升"。他为什么要做这些事情，我猜测是他自己的钱和时间？你有你的规则。他们有他们的规定。

如果你期望他们在空闲时间里加班和学习，你应该在上次提拔他们的时候就把这一点写进工作合同里。

鼓励别人做_他们的合同中的事情，可能不是贵公司喜欢的，但我感觉这也不会违反贵国员工的职责。

你要问的问题是：如果他们来自外部，你会考虑让他们担任董事职位吗？如果是这样的话，你的公司政策基本上逼着他们去外面找机会，因为你不会根据他们来自哪里而 “雇用 "他们。也许现在是时候改变了。也许不是。但你可能迟早会把这个人丢到另一家公司去。如果他们从外面应聘，你会不考虑他们的董事职位，那么你需要告诉他们原因，这样他们就可以改进。而这很可能是其他的事情，而不是 "在位3年"。

现在你们正处在一个石头和一个困难的地方。

也许最简单的方法就是和他们谈一谈，告诉他们，如果他们重新开始工作他们的 "正常的 "加班时间，你会给他们一个推荐，让他们在另一家公司做总监的工作。据我了解，这应该可以解决你的70万的问题。如果他们以他们目前的技能水平无法在你的公司之外找到一份总监的工作，也许他们会更谦虚一些，找到一个折中的办法，留在你的公司。

不要管教他。他会走的，公司将失去一个非常有价值的资产。

在我看来，正确的答案是，你应该和你需要的人坐下来，让规则在这种情况下弯曲，并使之成为现实。你有一个听起来很有才华的工程师，而你却想把他们赶出公司。

对我来说，真正的关键是独特的遣散费方案：据推测，有人准备好了弯曲规则，所以我们知道，如果公司想弯曲规则，就可以做到。但现在你却说公司不准备用不同的方式弯曲规则，当你的工程师做了自己版本的坚持规则的时候，你就想方设法把它变成违纪行为？

还有一点要记住，这个人在几年后在你的行业/地域内有一个非零的可能性，那就是这个人在你的行业/地域内有相当大的影响力。你想让他对你和你的公司有什么看法？

参照我在另一个问题中的回答。同时做两份工作算不算双倍经验？

你们公司假设每天都算满工作时间。你说你的员工每周加班15小时。在四年中，大约有18个月的加班时间。如果贵公司重视这样的员工，这可以算作他的工作经验。

你对他的惩罚是，你说你忽略了这一年半的时间。

**你已经把他们整顿好了，*你让一个员工为了提供更好的结果而弯曲（或违反了公司的规定，你声明公司并不关心工作中真正的投入，合同纸上写的是什么。

你们公司的错误对任何公司来说都是典型的。什么都拿，什么都不给。有时，这也会反过来影响公司的发展。

我看到的不是一个过度渴望的工程师，我看到的是一个不满意的工程师。他已经付出了70万的加班费，而他却没有拿下，你认为问题出在他身上？

当然，他现在已经付出了最低限度的努力；你已经教会了他，他的努力只有用言语来回报。如果你管教他，最好的情况是他会走人，我的意思不是说这是好事。

你有一个员工，他现在或曾经是如此敬业，仅仅是把他的卷子放慢到正常，就会产生深远的影响。把他推出去，你很可能会有一场错误的解聘官司，接下来就会有人为竞争对手工作，他们会狂热地帮助你的竞争对手把你赶出公司。

你的公司犯了一个错误，现在是时候改正了。

如果你想收服他，就想办法给他一个能体现他的敬业精神的头衔。"助理总监 “之类的。

他饿了，别坏了他的胃口。

摆脱他的方法很简单：给他exactly他所要求的东西。

找到一个100%是管理的 “工程总监 "职位（最好是管理中最不讨人喜欢的方面），然后任命他去做。

他的技术能力将对他没有任何用处。

当他无法实现不可能的管理目标时，坚持每周提交详细的状态报告，让他的鼻子紧紧地贴在管理的磨刀石上。

看上去贵公司为了把风险降到最低，在一个人在以前的岗位上工作了一定的时间之前不提拔他，是有原因的。公司也不愿意为这个员工弯曲这些规则，因为它宁愿冒着失去一个表现出色的员工的风险，也不愿意让一个潜在的准备不足的人担任管理职位。

不管这是否是一个明智的政策，但这似乎是政策，所以你需要直截了当地告诉他们，他们不能绕开这一点。你似乎已经这样做了，而且你已经得到了预期的结果：如果他们只需要让时间流逝，那就是他们会这样做。这是把风险降到最低的政策的后果，而不是员工的过错。

你不能因为他们做了合同中规定的事情而处分他们。你不能因为建议同事们也这样做而对他们进行处罚。如果你的期望更高，在合同中注明，并相应地增加他们的报酬。公司不能吃了蛋糕也要吃。

很多人已经详细地讨论过这个问题中的员工，我觉得在这一点上，重述这个问题不会给你带来多大的价值。

相反，我想把重点放在其他人上；更重要的是，你问题中的这句话：

. ….我收到建议，鼓励这个千禧一代的员工辞职。

这句话有两点让我印象深刻：

• 你公司的文化是一个暗示着有加班加点的规范，在一天中所有的清醒时间都要投入110%的工作。 如果他们发现这是说服他们离开公司或被解雇的原因，你可能会让自己陷入非常热的法律水。

作为领导者，你的目的应该是屏蔽和解封。如果不出意外的话，我会从希望他们辞职的人开始，问他们是什么原因让他们不想再和他们一起工作了。你应该准备好维护你的员工的工作态度，即使他们削减加班费–如果我们回想一下，这是100%的自愿。

你还应该寻求解锁，并对他们开出确切的处方，让他们确切地知道他们需要什么才能进步。在椅子上坐了X年并不是一个真正令人满意的答案，你应该准备好更多的细节。很显然，你有一个员工想要承诺自己不辜负你设定的期望，所以你应该完全给他们设定好。

你说 “过度渴望 "很有意思，因为它暗示这个人目前不具备成功担任理想角色的技能。我的回答是基于接受这个暗示的表面价值。

给你的问题：

你想让这个人成为工程总监吗？

如果***是：

很好，你的公司里有一个有动力、有高度积极性的人，听起来像是希望公司成功。你不会想让一个技术性很强、缺乏人的技能的人开始指导人吧？确保培训的重点是软技能。在接下来的一年内，他们应该可以成为导演了。

FYI，他们的渴求不会停止。

• * * * 如果****不：

你的公司将失去这个人，除非工资/福利的大幅提升能满足他们的渴求。

与其把他赶出公司，不如把他安排在 “快速通道 "或 "人才计划 "之类的项目上。给他一个他必须完成的事情的时间表—-其中一些是原始的资格证书（例如参加公司的 "新经理人 "培训课程），另一些则是一些经验，例如 "想出一个培训演讲，并邀请别人来"（看他培训得怎么样，有多少人来）。让他去指导一个初级团队成员，明确的目的是让这个初级的人达到一定的造诣。也许看看他的正常世界之外的资深人士是否会指导他（每季度一次，一两个小时–所以对他们来说不是很大的时间投入）。在这一路上，评估他的表现。就拿演讲这一点来说，如果他的第一场演讲很无聊，只有8个人参加，那么希望他在下一场不用你特意要求他做，他就会主动出击，征求反馈，并在下一场他做的演讲中改进。同样的，有了指导，这也是一个机会，让他展示自己如何与低级团队成员打交道，或许是他自然而然不会那么好相处的人，等等，

我强烈怀疑他在这些任务中会失败很多，因为这些任务和工程类的任务没有什么区别。失败不是开除他的借口，但这是一个机会，你可以借此机会明确地解释他的表现如何还不能胜任新的角色（以及他需要做什么来解决这些问题）。你可能会发现，如果他老老实实反映的话，你可能会发现他更愿意做一个高级工程师而不是初级经理，也可能会让你大吃一惊，成为你见过的最好的经理。不管是哪种方式，对你和他来说都会是一个积极的体验，而且很可能为你和公司赢得对人的投资和娴熟的管理能力的尊重。

**注：这个答案假设该员工只有4年的工作经验（根据问题的措辞），还没有多少领导经验。我所学到的，也是大多数初级工程师在积累经验和成为高级工程师后所学到的，就是技术能力和生产力不能代替经验。这对我来说毫无意义。我以为自己很聪明，擅长自己所做的事情，有野心和主动性，这还不够吗？在相当长的几年里，我没有学到的是，经验为你提供了许多重要的软技能，而这些软技能是我们大多数人几乎不可能通过其他方式获得的：

-对风险管理的理解。 ** 如何正确评估风险，何时承担风险，何时规避风险； - ***如何与他人打交道：与同事、下属和上级打交道； -如何管理计划：按时交货，即使是在公司的质量政策范围内，也要偷工减料（即：在公司的质量政策范围内。 e. 铁三角）; - **了解公司的组织结构; - *了解公司独特的内部政治和政策; - *平衡理论上的正确性与项目要求。 * 有时 “正确 "的设计模式并不是一个项目的最佳选择； - ***一般情况下如何避免常见的错误

不仅这些技能在没有经验的情况下很难甚至不可能获得，而且与技术能力或生产力完全不一样，而且招聘经理在做出招聘和晋升决定时，必须考虑风险。假定一个没有经验的人就能胜任领导工作，这是有风险的。根据问题中所描述的行为，问题中的员工似乎还没有掌握这些软技能–无论如何，他们不知道如何以建设性的方式与上级打交道，也不知道如何证明自己已经具备了领导所需的软技能（如 他们可以通过自己的时间来展示领导力活动如何展示出在职场中担任领导角色所需的技能）。

领导者必须要有经验

领导者必须要有技术上的窍门和生产力之外的各种软技能，除非有关的候选人是个社会精英，否则经验就是这些技能的获得方式。这就是为什么要用最低的经验要求，也是为什么把一个初级工程师放在领导岗位上，或者过早的提拔，都不是一个好主意。

另外，领导者需要有领导的经验，要有与角色所要求的责任水平相适应的领导经验。因此，10年的工程经验并不能让一个人有资格成为CEO。但是，如果他们在领导团队中取得了几年的成功，那么他们就有可能成为一个团队的领导者，并且在几年后，如果他们在领导越来越多的大型团队和有影响力的项目中表现出成功，那么他们就有可能成为CEO。例外总是有例外，但例外本身就是有风险的。这就是为什么经验是如此宝贵，也是如此重要的原因。

立即处理不服从的人

你的下属不高兴是可以理解的，但你确实需要立即处理不服从的人。当事人不做无薪加班是可以的（其实这样更好；为什么要让他们把自己烧死呢？），但他们对你的公司其他同事的不服从是完全不可以的。我为什么要这么说呢？基于问题中的这一部分，特别是我用黑体标出的那部分：

这个月我们和他有一个严重的问题：自从在一次正式的会议上，他指出他不高兴被神奇地一时兴起的晋升，他就把加班费削减到零，专注于他的个人博客/LinkedIn来炫耀他的知识，专注于通用技能/能力（牺牲公司特定的技能/技术），并鼓励其他工程师也这样做。这在公司里造成了很大的干扰，我收到的建议是鼓励这个千禧一代的员工辞职，如何整顿这个曾经有用的员工？他已经累积了2年的离职金代替加班费（由于特殊情况），高层领导（本金）不愿意出70万来 "开除 "一个人，

看起来这个员工做的更多的是对自己的工作产生了幻灭，不再主动请缨，这完全可以理解，也是100%可以的。问题的关键，也是看起来变成了不服从的地方，那就是当该员工开始 "鼓励其他工程师 "的时候。d […] […] […] […] […] […] […] […] […] […] […] […] […] […] […] […] […] […] […] […] […] […] […] […]

我想你的三年等待期在这种情况下已经达到了目的。你需要的是一个工作态度是可持续的人，而不是一个在短期挫折中就灰飞烟灭的人。如果没有等待期，你不会发现这个人的这一点，直到为时已晚。

如果这个人的反应不一样，继续坚持下去，我就会不顾一切地去改变规则，让他早点升职。他似乎是在履行自己的义务，尽管有些焦头烂额。他可能只是需要一些时间，以便找到一个可持续的领导风格，到那时你可以重新评估。

编辑：

根据评论，也许我对这种情况的看法不准确，或者说我自己解释得不好。在我看来，他的努力得到了回报，一年后被提上了董事职位的轨道。这绝不是自动升职或无足轻重。他还特意以自己的 “干劲 "为由，让他得到了特殊待遇，然后在要求他忍耐一下的时候，他似乎就失去了干劲。

我不认为他的行为在正常的时间线上不一定会让他失去担任董事的资格。他的行为只是取消了他提前晋升的特殊待遇，让公司先看看尘埃落定的情况。

我犹豫着要不要在这里加上我自己的答案，不仅因为现有的答案很好，还因为大家对这个话题似乎很有分歧。但我还是说到这里了。

纪律

不要再做任何超过你已经做的事情了。通过不提拔这个工程师，你已经基本上咬住了那只养活你的时间、忠诚、信任、知识等的手。还记得那句话 “一朝被咬，两度害羞 "吗？这就是他现在的处境。

正如评论里有人想说的那样，井水不犯河水，但不是被他毒死的。他已经发现了公司政策提供的毒水，正在通知他的同胞。他这样做是出于对他们的忠诚，因为他不想让他们经历和他一样的事情。

下一步

可能已经太晚了，但你需要戒掉看他的博客、LinkedIn资料等，并以此来评判他。这是大多数人在工作之外正常的事情，但既然他已经把相当多的时间花在了工作上，那么他现在只是在做正常的事情。是的，他这样做可能是因为他准备跳槽，从你说的情况来看，这应该是意料之中的。就算他不辞职，反正你也是想把他逼出来，那他在工作之外做什么又有什么关系呢？

做出改变

以前的企业都是按原则办事，而不是按规则办事。不过，在某个时候，规则被制定出来了，覆盖了人们对某项原则感到困惑的地方，或者因为有人占了便宜。不知什么时候，原则被规则完全凌驾于规则之上，这样一来，没有人可以擅自做任何事情，这在很多情况下都是一种耻辱。在不同的工作和组织中，我曾被 "规则律师 "凌驾于规则之上，因为人们不敢做任何事情，即使是在对大家最有利的情况下，也不敢去做任何事情。

你的组织中需要做出的改变可能并不简单，也不容易。也许你甚至不是完成任务的人，但它们会帮助你的企业，让你的员工在工作中感受到更多的满足感。他们会觉得自己所做的事情更重要，而不是仅仅是一份薪水。

一项研究发现，快乐的员工比不快乐的员工的工作效率高20%。对于销售人员来说，幸福感的影响更大，能将销售额提高37%。但好处还不止于此。 https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2017/12/13/promoting-employee-happiness-benefits-everyone/#4598bc82581a

把原则作为决策的首要因素。一个原则就是把优秀的员工和有智慧的人留在你的企业里，所以当升职让他们无法发挥出最好的水平时，要做正确的事情，提拔他们。如果他们缺少一些小要求，或者他们只是勉强没有达到这些相同的要求，这是否重要？是的，但这将在更短的时间内得到解决，而不是想出一个办法解雇他们，找人替代他们，然后把替代者培训到现在被解雇的员工目前的水平，如果有了替代者，这甚至是可能的。

压力

压力既然这个工程师已经投入了大量的加班，而且还没有被烧掉，我想说他还没有看到明显的压力，因为他们享受工作，并努力把工作做好，因为 "事情的原则"。现在，规矩落到他身上，他的压力就大了，很可能真的很快就会被烧掉。

"在规矩下工作是压力的来源。在原则下工作是自然而然的，不需要努力。” https://facilethings.com/blog/en/principles-vs-rules

原则高于规则（又名：规则是要被打破的）

当你把原则放回规则之上，你让你的公司不仅仅是填补座位，提供薪水，做你公司实际做的事情。它提供了一个可以做人的地方，这就不是装进别人的盒子里，而是提供了一个可以做人的地方。父母可以在公交车坏了的时候晚点进来，人们可以为了去看医生而早早离开，人们可以意识到自己的时间实际上是被感激的，而且，一般来说，人们可以戒掉想当机器人/无人机/僵尸的想法，努力赶上周末。当遵守规则的最低限度的工作并不能让你自动升职，只需和合适的人打交道就能得到升职，相反，在工作中付出的努力和智慧会让你得到升职，办公室里的人也会变得更有成就感，因为更少的人想 “混日子"。规矩往往用悲观的措辞，让人觉得员工不知道如何做人，不知道如何做人。在你的办公室里提倡原则，会激发你的团队的工作积极性。

• 保持灵活的态度，因为他们觉得你信任他们，他们有成长和学习的空间。一味地执行规则，没有任何同情心和理解，会让人觉得你的员工的福利是你最不关心的。正如我们从监管的角度出发，"一刀切 "并不适合所有员工。在某些情况下，提供便利是可以的，你不必为没有给团队中的每个人提供便利而感到内疚。办公室文化对员工的成就感有着巨大的影响。拥有尊重员工的经理人—-不要让权力落到他们的头上–是留住优秀人才的关键。而创造一个让优秀人才感到自主的环境，将使你的企业保持在成功的道路上。 https://www.nafcu.org/berger-leadership-blog/principles-over-rules

我看了所有的答案和评论。

除非我错过了什么，否则这个人可能在熟悉另一个新的、新的技术方面非常出色。然而，在大多数情况下，他需要的是按照既定的惯例和流程，在现有的代码基础上完成工作。

做大量的加班工作并不一定意味着为公司创造相应的价值。我怀疑在上层管理中，这个人被认为是傲慢自大，自视甚高，而不是才华横溢，是一种资产。

作为这个人的直接管理者，我认为关键的因素是要成为指导者，告诉这个 “过于急切 "的工程师如何通过与组织的价值观和期望值保持一致来实现自己的抱负。如果这个人不耐烦了，选择离开，那就证明了双方没有共同接受的共识。

我的看法不一样。你给他讲了资格，让他达到他想要的水平。他觉得不能接受，于是就不再做他的工作了。当他现在升到了他想要的级别，但后期又想要别的东西，会怎么样呢？你愿意把公司交到他手里，当事情不顺他意的时候，他决定不做了，你愿意吗？你有了公司，你告诉了他想要的资格，他不愿意为之努力，而是希望你只为他折腾，

我的建议是：让他现在就走。是的，你可以得到一份独特的遣散费，但现在花70万美金，总比你需要他的那几年，他留在那里会得到更多的好处。我宁愿有2个能完成同样的工作，但需要更长时间的工程师，也不愿意有1个好的工程师，除非我给他比他同意接受的更多，否则我的产品可能会有风险。

如果你想让他主动离开（为了避免70万的遣散费），可以把他介绍给自雇的软件工程师–在他们的指导下，他将看到外面有一个全新的世界，更适合他的技能和风险偏好。