还有第四种选择。打电话给你的退休的基础设施支持经理，向他请教。他认识合适的人，而且可能会对他以前的团队足够关心，给他在公司的上层联系人打电话。这个方案的好处是，几乎没有什么损失。如果他不想参与进来，他可能还是会有宝贵的建议，而且他很可能会很感激你给他打电话问他的情况。

如果这样还不能解决问题，你必须通知公司。知道有法律责任而不通知公司，作为团队的领导者，也会让你的工作面临风险。

对于这个问题–除非你的人都是训练有素的，而且都是硬性/成本高的人，否则公司最关心的是法律责任，这是HR的范畴。

我不知道你对 “正式投诉 "的定义是什么，但只要让他们知道有潜在的问题就足够了，同时留下一纸诉状–比如发一封简明扼要的邮件，用3句话描述问题的要点，并要求他们与你见面了解细节。记住，你需要描述的问题，他们关心的问题，不是经理人–是法律责任。他们的解决方案很可能会涉及到经理人。

我也强烈建议立即实施【大卫M的回答】(https://workplace.stackexchange.com/a/107449/29866)。

让 “送回家 "的笔记以书面形式，最好是以电子邮件的形式*

这支持了(1)和(2)，甚至可能会让这个新来的小伙子退缩一下，因为当他被迫以书面形式明确地说明 "乔-史密斯凌晨4点打了两次哈欠"，而这些东西可以被任何一个有一点常识的人拿到手，他可能会意识到，让他的判断反过来反映在他身上，可能会让他看起来有点不适合他现在的角色。

我处理办公室冲突的一般模式是尽量和对方解决（你这样做了，而且是无果的），如果没有，就向上级主管部门和或HR申诉。

在你的情况下，我会选择最接近选项1的东西。当然，你去找别人，并不代表你就不能外交。如果有和你有关系的上层人士，我会去找他们；如果没有，我会去找那个人的老板。不管是哪种方式，问他们是否可以就你团队中的一个情况向你咨询一下，然后说这样的话：

新经理在我们的合同中用这个条款把人打发回家，有时会因为打哈欠这样的小事。他没有征求我的意见，在做的时候也没有考虑到团队成员的人品和一般的工作态度。队员们觉得自己做的好，就觉得自己受到了不公正的惩罚，既然影响到了自己的银行账户，那就真的是很委屈了。为了解决这个问题，我花费了太多的时间和精力。我试着直接和新经理讨论，他基本上告诉我这不关我的事。你有什么建议吗？

几乎所有的公司都非常喜欢想解决问题的人，所以我建议你仔细选择强调想解决问题的语言。你可以根据需要添加一些细节来强调这是一个严重影响团队完成工作能力的问题，但我相信这样的沟通方式能有效地传达出你和团队的立场，并能让你做出适当的反应，而不会让自己立即被解雇。

像眼袋、打哈欠这样的主观衡量'随时都能完全胜任工作'在我看来是不成立的。"

新经理应该以实际产出来衡量。

如果他每周都以这样的理由把人送回家，而上级领导还没有采取行动，那问题就大了。我想说的是，你将采取管理他们应该已经知道的东西。

IANAL (I Am Not A Lawyer) but contractually yawn and other subjective measure would not stand up to the clause ‘fully fit to work at all times’ 。我不认为法律是正确的补救措施，但你可以对公司提起集体诉讼，并有一个很好的案例。责任不在于他的解释是否正确。责任在于该条款是否具体包括了他所使用的主观措施。

针对你所考虑的三种方法：

如果你去1）有一个完整的天数小时和原因的报告。

如果你有工会，我强烈建议让他们以申诉的形式为你打这场仗。无论是政策申诉，还是实际上让会员们在发生时提出个人申诉。如果这个条款真的被滥用了，员工应该得到补偿。

如果你没有工会，选项二是正确的方法。如果这个经理像他听起来那么大的混蛋，可能没有一个方案会有好的结果，但我还是选择方案2。

因为这里是英国，我强烈建议每个人因为身体不舒服被送回家的人都要自我认证，当天晚上不舒服，也就是说公司要给他们发工资，

而且如果那个人的同事突然觉得身体不舒服，决定回家也要自我认证，我几乎完全不奇怪。当然，这样的经理人，肯定会让人觉得不舒服。

办法一没有得到你的对口单位的支持，所以我建议用办法二，一起找HR。

找HR

不过，我不会用你现在的说法去找他们。你必须要了解他们的目标是什么，然后帮助他们了解如果这样下去，他们的目标将如何失败。

HR的任务是：1）遵循政府的就业法规，2）以最小的方式构建就业结构，使他们在员工诉讼中的风险最小。他们要做的事情还有很多，比如招聘、解雇等–但这两个主要目标是基础性的，其他大部分工作都是建立在实现这些目标的基础上。他们有很多工具来做到这一点，所以你不仅要传达出老板的行为会让他们面临风险，而且正确的做法是确保老板遵循的政策或程序会降低这种风险，而不是把不喜欢当前执行的员工淘汰掉。

根据HR的目标提出

换句话说，HR是一把锤子，你的问题需要像钉子一样的样子。如果你提出的是一颗螺丝钉，他们很可能会想方设法把它锤下去，从而不利于你的目标。

因此，你需要了解这个政策可能涉及到哪些劳动法，以及这个政策的实际危害。只有这样，你才能给他们足够的信息和动力来改变这种情况。

因此，你最好的选择是咨询熟悉劳动法的律师/律师，找出你的老板的行为有哪些地方是违法的，或者说是可以起诉的。你可以尝试虚张声势，或者暗示集体行动，也许这将促使他们采取行动，但考虑到你还不知道哪条路是最好的，我怀疑这些策略可能对你来说是不可用的。

接近老板的上司

如果你真的选择了#1，你需要做同样的事情–了解你的上司的目标，然后帮助他们了解老板的行为是如何破坏他们的目标的。你需要弄清楚这实际上是如何影响到底线的。

####暗算老板的目标

进一步说，你的写法没有充分表达出老板的观点。我怀疑你可能并不完全了解，除了立即降低成本之外，可能还有其他原因。也许是他接到了减少员工数量的指令，没有无故辞退的情况下，他就会无故辞退。你有被解雇的记录吗？看上去是否是一视同仁？他是否为了创造记录而鼓励愤怒和爆发，所以无故解雇可能是一个可用的选择？

也许他被带入公司是为了让公司将部门调整为更正常的三班制，让更多的可更换（和更便宜的）工人。

考虑其他策略

考虑其他策略

最后，员工的反应是什么？化妆、喝咖啡因、上班前15分钟的运动，以及其他一些战术，都可以用来满足新老板的主观要求。在法庭上，你很难证明明显的疲惫、嗜睡等迹象应该可以避免被解雇，所以即使你选择去找HR或上级部门，你也可能会被这种情况所困住。考虑一下你所有的选择吧。

非常同意dbeer的观点（但要注意去找HR，而不是管理层），但这太长了，不适合评论。从OP的5点，与我的想法下：

1.公司喜欢[12小时轮班]，因为它允许他们用更少的员工实现良好的覆盖面，比标准的8小时轮班会 - 它让他们在更少的成本，或加班费踢在从而增加成本？ 2.公司目前专注于效率和成本节约的各种原因，在公司的工作中，我们的工作是在一个更高的效率和成本，而不是在一个更高的效率和成本。 —-看来贵公司并不是最好的职业长寿公司？鉴于他的行为显然是与公司的重点工作合并，你怎么知道新经理没有执行这个任务的命令， 3.你怎么知道新经理没有执行这个任务？ 已经因为这个新战术发生了一场尖叫的争吵，结果我的团队中的一个人因为不服从命令而被处以最后的警告，在这种情况下，我觉得完全不能接受 —-我不确定是完全不能接受，甚至是稍微不能接受。你不是经常能从别人那里领到工资，然后和他们大吵大闹，生活不是这样的 5.新的反客为主的战术与预期的效果相反 –预期的效果是什么？看中心能不能少跑人？看看斥责随时可见的倦怠能不能提高效率？仅仅是为了削减成本？如果是以上任何一个，那么这个政策是有效的。

如果我是你的话，我会小心翼翼地去做。你绝对不应该做选项3—-这不是兄弟带。你可以向HR提出，要求指导如何处理这种情况与你的员工，因为你认为对士气有影响，你希望得到一些指导，如何帮助平息事态。另外，很高兴日间经理同意了，力量在数字上。

如果你愿意的话，你可以把这张纸条抄给你的经理，反正他也会听到的，但我觉得在这种情况下，最好不要抄他。

我不知道选项一–你对他的经理有多了解？你有和他的经理谈过吗？如果没有，那么我会反对。去找别人的老板，这是很激烈的行为。

无论你做什么决定，选择3号（与经理对质）都是个失败者。这可能听起来很整洁，很合意，很合理，或者其他什么的。但是….. 不要….. 做到这一点。

与经理对峙是给公司下了最后通牒。即使它需要和有变化实施， 经理是要出来的血。

他们是在节省公司的钱，现在和使用他们的自由裁量权这样做。如果这些改变不是铁板钉钉、一刀切，那就说明这个游戏已经开始了。经理有时间、培训和资源来解析这些新的变化，并利用这些变化来对付你。

不要。做。#3.

首先，让我说，我认为Peter的回答是个好主意。不仅因为这对你来说几乎没有什么风险，还因为退休的基础设施支持经理可能会 “知道 "预算/预测、人员配置合同等可能会影响到新经理的积极性。

其次，就像Paparazzi的回答一样，我认为 "主观衡量 "是一个大的问题。

我会采取以下方法（但你也可以用其他方法）：

联系IT总监，不是抱怨新的基础架构支持经理，而是通知他们你作为团队领导对团队的疲惫度/忠诚度的价值判断（本质上是什么），你应该把自己的担忧告诉他们。

告诉IT总监，你对评估这种事情没有信心，也不觉得你、当天的团队领导或新的经理有能力对此做出一致的判断。然后建议公司内部为此目的采用一些量化的指标。鼓励IT主管基于 "责任"，毕竟，如果基础设施支持经理的判断有误，公司要承担相应的责任，如果有人起诉他们的工资损失。或者可以授权给基础设施支持经理_要求测试，而不是凭直觉就把人送回家。

个人认为，这些折腾的思想过程………..高端管理层可能/可能没有批准裁员的思想过程，最好在开始'真刀真枪的战争'之前就弄清楚，而且这必须是隐蔽的，要承担风险，但正所谓 “最好是最了解你的敌人，才能解开你手中更多的牌！"。所以说，如果公司官员不愿意透露任何信息，完全否认他们已经下达了命令，那么可以联合起来，把新经理的人从他的工作岗位上撤下来，为此，你必须团结一致，团结一致地战斗…… 因为如果你和日班女工单打独斗，或者你们两个人单打独斗（就像大多数人喜欢的那样，你们两个人可能会觉得自己像游戏/电影里的动作片里的男主角/女主角一样………..不要这样做！除非你们两个人都打算结婚，用巨额的彩票钱或者其他的现金来源来资助你们的生活和生活后的生活）

你能做的是………. *暗中翻看公司的文件，看看公司是否有财务危机，往往是这些原因造成的………..所以首先就会出现在账单上。

–如果对手公司的战略有了一些变化，或者是有什么事情要开始不久，而你的公司又怕自己的优势和光辉的东西被人看走了，所以就会迷茫。这种情况的概率很高。

—如果是在这个过程中造成混乱，让人辞职，以至于要招收新人（原因可能是#[1]效率低下（不是说我在告诉或抱怨…但没有人发现自己的缺点….忍一忍吧），[2]效率低下（不是说我在告诉或抱怨….但没有人发现自己的缺点….. 忍一忍吧），[2]增员（往往公司用新团队削减成本，因为要不承担现有员工的奖金/增员/都要承担，虽然销售团队很少这样做，但销售和客户关怀之后的销售和客户关怀是最多的），[3]废寝忘食（严格来说和前面的一样。问题是，你的旧老板结束了他的政权，而上级官员也许希望通过让所有的下属（包括你）离开来削减成本，而礼貌地要求你离开是不道德的，他们正在使用一个双赢的策略，让你的人工作两次的价值，或者抱怨和离开。 .不管是哪种方式，他们都是赢家！)…………..)

所以是的，新经理可能是个骗子，也许公司也许裁员，也许上级老板没那么神经质，这家伙有新人综合症(为了克服这种综合症，都资助他开个豪华的欢迎会，让他喝得酩酊大醉，说说他为什么要这么做，但在这之前要微笑着听从他的命令。 …………..也许有多难！)

最后，我们只听到了故事的一面，作为我自己，我不会只听一个故事的一端来判断，你可能是对的，但你也可能是错的……….就像我说的那样(以前也说过)……….没有人承认并承认自己的错误! ~ 好日子

如果你的团队可以/愿意牺牲一些工资，可以连续组织几天的时间，当每个人都“主动 "通知你的老板，说他们觉得不适合工作，所以决定请假。